一、企业需要重塑对绩效与绩效管理的认识
绩效是英文“Performance”的翻译，是指工作的结果与产出。所以，绩效管理简单来说就是对工作成果的管理。如此看来，绩效管理不等于员工考核，更不能跟奖金划等号。
实际上，员工考核只是对员工工作成果的一种量化评价。从这层意义看，员工评价只是一种工具，用量化的数字告诉管理者员工的工作成果是怎样的，仅此而已。之所以企业对员工考核越来越重视，甚至为了考核而考核，一个很重要的原因就是考核结果应用。我们在做绩效管理体系优化项目中，在给到客户的方案中都是强烈建议客户将绩效考核的结果与员工的奖金、晋升、岗位变动、福利等等进行挂钩。从完整的绩效管理思想来看，这种建议无可厚非，也是应该的，也确实能够激励优秀员工努力工作提高工作绩效。而更多的企业则慢慢地在这种绩效考核中迷失了自己，考核成了唯一的手段，考核结果成了唯一的依据，绩效考核成了无所不能的。所以，现在很多的互联网公司逐步摒弃了绩效考核，转向更能够激励员工自我驱动的管理工具，比如OKR。
那么企业为什么会陷入“泯灭人性”的绩效考核的黑洞中呢？非常重要的一个原因是“走了太远，忘了当初为什么出发”。在决定实施绩效管理的时候企业肯定是希望能够激励员工发挥个人潜能，产出更多工作成果，进而推动公司业绩提升。绩效管理仅是实现这个目标的工具方法而已，目标还是提高工作绩效提高公司业绩。但在实施一段时间之后，就逐渐走偏，如果没有相应的纠偏机制及时纠偏，那么企业就会深陷在绩效考核的泥潭之中。管理层看不到什么效果，员工也是怨声载道。
总之，企业实施绩效管理，一定要清楚为什么这么做，并“坚持初心”，同时还要建立绩效管理运行过程纠偏机制，防止绩效管理沦为员工考核工具。
二、企业各部门负责人缺乏对绩效辅导与绩效反馈的意识与技能
企业达成对绩效管理的共识仅是成功实施绩效管理的第一步。实际上，在绩效管理实施中，很多企业都忽略了一个非常关键的群体——公司中层干部，亦即我们常说的部门负责人这一群体。企业实施绩效管理，为什么部门负责人那么重要呢？
在整个企业的组织结构到岗位结构中，部门负责人都是居于中间的起到承上启下的连接作用的关键节点：企业高层的战略意图、战略规划、战略举措都需要分解为一个一个的管理活动，部门负责人是承接这一环的重要力量。公司高层将战略意图与措施分解到相应的部门，由部门负责人承担相应的责任。同时为了有效实现高层领导的意图，部门负责人需要下属的配合，即部门负责人将自己的部分权利、责任放权给下属，由下属代替自己完成，但部门负责人依然承担主要的工作责任。总之，部门负责人是整个企业分权链接上的关键节点。
我们常说企业运营是围绕着企业的目标开展的活动，从企业整体战略目标分解到组织目标再分解到员工个人目标，在这个链条上，如果每个员工都如预期一般实现了个人目标，那么公司整体战略目标也必将能够如预期一般圆满实现。这是理想情况，企业中那么多的员工个体，如何保证他们都能够按照战略预期实现自己的目标呢？如何保证员工达成个人目标的同时企业整体战略实现呢？部门负责人是这条目标与责任链条上的关键节点。部门负责人既要保证自己部门的目标不偏离企业整体战略目标，同时也要保证下属个人目标不能偏离部门目标，通过计划、组织、指挥、协调、控制活动来确保双方目标一致。同样地，企业高层也是通过类似的活动确保部门目标与企业目标一致。
在企业的绩效管理实践中，部门负责人也是一样起到至关重要的作用。我们经常看到“做管理者还是做领导者”的讨论，最终的结果也是更多人在理性上偏向于认可做领导者，但在实际的管理工作中，则默默地站在了管理者一边。
绩效管理也是一样的，很多的部门负责人都是管理者角色，而管理的工具就是布置工作、检查工作、考核工作。对于员工的绩效情况的反馈与指导则是无意识的，在方法上也更多的是批评，缺少正面的指导与认可。
在日常的部门管理中，负责人对下属也有指导，但这种指导更多的是比较随意的，无系统的；更多的是在工作技能方面的指导，缺乏在管理思想、职业发展、工作目标、绩效管理方面的指导；更多的是对日常工作的沟通，缺乏对更高层次的类似于部门使命、岗位使命层面的上下级之间的公开讨论，更缺乏对下属岗位责任、阶段目标的探讨，上下级双方在这些更重要的方面缺少交流与共识……
对于人力资源管理存在着“战略人力资源管理”与“事务人力资源管理”两种，其实在企业的各个管理模块中，尤其是职能部门，都存在“战略性管理”与“事务性管理”两种。上面提到的种种情况，究其原因，部门负责人是在做部门的“事务管理”，而不是做部门的“战略管理”。换句话说，部门负责人欠缺战略意识。
绩效管理也是一样，既有战略型绩效管理，也有事务绩效管理。从这个层面认识绩效管理，才可以做好绩效管理。先说事务型绩效管理，就是绩效管理过程中的各种会议、考核、表单、审批流程等具体的事务性工作；战略型绩效管理，则更多体现在这些具体工作之外，体现在部门负责人与下属的绩效目标讨论、绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈上。
从战略管理的角度看待部门管理，那么部门负责人就会注重从目标、意义、使命等层面与下属进行探讨。有研究显示，员工离职的原因，薪酬只是排在第三位的因素，第一位的因素则是工作的意义与成就感。工作的意义与成就感不是来自于具体的事务工作，而是来自于工作的使命、责任与意义。如果在日常的部门管理中，负责人不能对下属进行这种层面的探讨、指导，下属便会在各种日常事务工作的应付中迷失，失去目标，失去激情，进而成为“老油条”“混日子”。对于部门的战略管理需要部门负责人重视起来，并贯彻到日常的管理工作中。
那么，部门负责人应该怎么做好部门的战略型绩效管理工作呢？
战略需要聚焦。对于部门的战略管理，负责人能够聚焦，聚焦于部门的使命与责任，聚焦于部门的首要绩效实现。同样，对于下属，部门负责人能够帮助下属聚焦，对于下属的所有指导均应该建立在聚焦的基础上，聚焦于下属的优势能力，聚焦于下属的首要目标。但首先，部门负责人要具有战略型绩效管理的意识，能够认识到战略型绩效管理，能够区分战略型与事务型绩效管理工作。第二，部门负责人需要掌握制定绩效目标、进行绩效讨论的管理方法论，掌握绩效辅导的技能与技巧，分析判断下属绩效优势与不足，并与之共同制定绩效改善计划。
三、企业缺乏教练型管理者
彼得·圣吉在著作《第五项修炼》里提到：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。我们通常不易觉察自己的心智模式，更不易分析出它对行为的影响。而教练型管理者能够通过有效问题提升员工的醒觉能力，引发出员工原本具有的智慧，找到更多实现目标的路径和更多解决问题的方法。
教练型管理者除了日常的管理工作之外，还要承担教练的角色。教练不是为员工解决具体问题，而是利用教练技术反映员工的状态，让员工主动察觉自己的状态和厘清自己的目标。教练型管理者会对员工的表现做出回应，从而帮助员工调整自我状态，以达成目标。
教练型管理者的教练工作主要体现在三个方面：首先是镜子，反映员工的心态与行为。教练型管理者就像镜子一样让员工看到自己对待工作、生活的态度，态度决定行为，最终决定员工是否能完成工作任务。第二是催化剂，能够加速团队的成长。杰克·韦尔奇说过：“CEO的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制他们。”教练型管理者不会直接告诉员工解决问题的答案，甚至有时连他自己都不知道答案，但是他却能一步步引导员工去寻找答案；教练型管理者不会把焦点放在员工过去的资历和经验上，只会关注员工现在正在做什么，经过改进提高，将来能做什么。第三是钥匙，能够打开员工内心的改变之门。教练型管理者善于利用有效沟通，以最快的速度获取信息；与员工建立更为紧密的关系，得到他们的忠诚支持；激发员工产生更多的创意；激发员工的工作意愿与效率。
那么为什么企业实施绩效管理需要教练型管理者呢？
在前文的分析中已提到部门负责人这一关键群体，也提到部门的战略型与事务型绩效管理工作，将战略型与事务型绩效管理工作有机结合有效结合，就需要部门负责人具备教练意识，能够做员工的教练。绩效管理的目标在于提升整体工作成效，每个员工的绩效改善就是在补齐组织的绩效短板。唯有教练型管理者才会关注员工绩效改善并能够做出成效，因为他们能够看到员工的心态与行为，也能够让员工看到自己的心态与行为，通过教练技术与有效沟通能够打开员工内心的改变的意愿进而做出改变的行动，从而加速团队的成长。这正是绩效沟通、绩效反馈的应有之意。
绩效管理是一项系统工程，这项工程的起点应该是正确认识绩效管理这件事，清楚地明白绩效管理不是万能的，对实施绩效管理应该设定合理的期望，并根据绩效管理运行情况对期望做动态管理。然后充分调动起中层干部的主观能动性，使之能够将战略绩效管理与事务绩效管理有机结合，并彻底贯彻到部门的日常管理工作中。第三，企业既然决定了实施绩效管理，就不应该再吝啬于投资教练型管理者，企业应该千方百计提高它的管理者的教练能力。
所以，成功实施绩效管理的另外一半就是企业全员参与。这就要从重塑企业文化说起了。
